Klimatundersökning

CSCS – Collaborative Skills Climate Survey™

Människors förmåga att samarbeta och bygga långsiktiga relationer har betydelse för varje organisations framgång.  I organisationer med en komplex verksamhet och/eller där människor i hög grad är beroende av varandra krävs en extra stor grad av samarbetsförmåga bland medarbetarna för att organisationen ska kunna fungera väl.

Medarbetarnas förmåga att bygga effektiva samarbetsrelationer och ömsesidigt stödjande arbetsmiljöer har en direkt påverkan på organisationens effektivitet. En hög samarbetsförmåga ökar effektiviteten i alla relationer och miljöer. En god samarbetsförmåga ökar inte bara engagemanget hos den enskilde individen – det stärker hela arbetslaget och effektiviserar arbetet mellan avdelningar, kunder, leverantörer, samarbetspartners och alla delar av organisationen som står i beroendeförhållande till varandra.

TLT Collaborative Skills Climate Survey är en undersökning av samarbetsklimatet i din organisation – och ger underlag för att bedöma styrkor och svagheter vad gäller  medarbetarnas och organisationens samarbetsfärdigheter. Den är produkten av ett flerårigt internationellt forskningsprojekt som bedrivits i syfte att kunna mäta vilken påverkan samarbetsklimatet i en organisation har på organisationens effektivitet. Undersökningen mäter fem typer av samarbetsfärdigheter – färdigheter som har visat sig ha avgörande betydelse i situationer som kräver samarbete.

Färdigheterna är:

  • Avsikt – Vilja till samarbete: Att sträva efter ömsesidig framgång i relationen.
  • Sanning – Öppenhet: Att skapa ett ärligt och öppet klimat som tillåter alla personer i relationen att känna sig trygga nog att diskutera vad som är viktigt och svårt.
  • Eget val – Personligt ansvar: Att ta ansvar för omständigheterna i sitt liv, de val man gör, antingen genom att handla eller inte handla, och för de avsiktliga och oavsiktliga eller oförutsedda konsekvenserna av sina handlingar.
  • Självkännedom och förståelse av andra: Att undvika att gå i försvar och vara villig att utforska svåra mellanmänskliga problem.
  • Problemlösning och förhandling: Att använda problemlösningsmetoder som främjar ett samarbetsinriktat klimat och som stärker relationen.

Undersökningen mäter de här färdiheterna i två dimensioner – dels den nuvarande nivån för respektive färdighet och dels differensen mellan den nuvarande nivån och den nivå som medarbetarna anser att de skulle behöva ha för att kunna prestera på en optimal nivå. En liten differens mellan den nuvarande nivån och vad som skulle behövas tyder på att medarbetarna är nöjda med det nuvarande samarbetsklimatet i organisationen. De tycker att folk har de färdigheter som behövs för att kunna göra ett bra jobb. En större differens tyder på ett större missnöje med den nuvarande situationen. Medarbetarna tycker inte att de har de färdigheter som behövs för att de ska kunna arbeta på ett framgångsrikt sätt för organisationen. Det är kombinationen av den nuvarande färdighetsnivån och differensens storlek som påverkar organisationens effektivitet.

Undersökningen är internetbaserad och genomförs on-line av de som deltar i undersökningen. Den tar ca 15 minuter att göra. Undersökningen finns för närvarande översatt till engelska, danska, holländska och svenska. Resultatet kan presenteras utifrån varje organisations behov.

För ytterligare information – kontakta Leif Cervin 

För ytterligare information om undersökningsinstrumentet och en beskrivning av vad som kännetecknar organisationer med såväl höga som låga färdighetsnivåer.

 

DEL I  GRUNDLÄGGANDE BAKGRUND TILL UNDERSÖKNINGEN

I organisationer med en komplex verksamhet och/eller där människor i hög grad är beroende av varandra krävs en extra stor grad av samarbetsförmåga bland medarbetarna för att organisationen ska kunna fungera väl.

Forskning har visat att människors förmåga att bygga effektiva samarbetsrelationer och ömsesidigt stödjande arbetsmiljöer har en direkt påverkan på en organisations effektivitet. En hög samarbetsförmåga ökar effektiviteten i alla relationer och miljöer. En god samarbetsförmåga ökar inte bara engagemanget hos den enskilde individen – det stärker hela arbetslaget och effektiviserar arbetet mellan avdelningar, kunder, leverantörer, samarbetspartners och alla delar av organisationen som står i beroendeförhållande till varandra.

Den här undersökningen av samarbetsklimatet mäter fem typer av samarbetsfärdigheter i två dimensioner – färdigheter som har visat sig ha avgörande betydelse i situationer som kräver samarbete. De är följande:

  • Avsikt – Vilja till samarbete: Att upprätthålla ett icke-försvarsinriktat förhållningssätt och göra ett personligt åtagande att sträva efter ömsesidig framgång i relationen.
  • Sanning – Öppenhet: Att både säga sin sanning och lyssna till andras sanning. Att skapa ett ärligt och öppet klimat som tillåter alla personer i relationen att känna sig trygga nog att diskutera vad som är viktigt och svårt.
  • Eget val – Personligt ansvar: Att ta ansvar för omständigheterna i sitt liv, de val man gör, antingen genom att handla eller inte handla, och för de avsiktliga och oavsiktliga eller oförutsedda konsekvenserna av sina handlingar. Att hellre söka lösningar än någon att skylla på.
  • Självkännedom och förståelse av andra: Att känna sig själv på djupet och vara beredd att utforska svåra samarbetsproblem. Att försöka förstå andras behov, avsikter och vad som motiverar dem, men också den kultur och det sammanhang de befinner i.
  • Problemlösning och förhandling: Att använda problemlösningsmetoder som främjar ett samarbetsinriktat klimat och som ömsesidigt stödjer parternas möjligheter att få sina intressen tillgodosedda. Att undvika att skapa en subtil eller omedveten konkurrenssituation.

DEL II  TVÅ DIMENSIONER

Den första dimensionen är ett mått på den nuvarande samarbetsförmågan längs en skala från en mycket låg nivå till en mycket hög. Den andra dimensionen mäter i vilken utsträckning personen är nöjd med den nuvarande nivån på samarbetsförmågan inom organisationen. En liten differens mellan den nuvarande och den önskade nivån för ett antal medarbetare indikerar i allmänhet att de är nöjda med den nuvarande situationen inom organisationen. De tycker att folk har de färdigheter som behövs för att kunna göra ett bra jobb. En stor differens mellan den nuvarande och den önskade nivån indikerar en större otillfredsställelse med den nuvarande situationen. Medarbetarna känner inte att de har de nödvändiga samarbetsfärdigheterna i den utsträckning som behövs för att organisationen ska vara framgångsrik.

Om den nuvarande nivån på samarbetsförmågan är hög och differensen är liten skulle det indikera att medarbetarna i organisationen är kapabla att samarbeta i situationer som ställer höga krav på samarbete. Organisationen och verksamheten fordrar en hög samarbetsförmåga; eftersom medarbetarna har goda färdigheter kan de också prestera på en hög nivå. En utvecklad samarbetsförmåga behövs, och eftersom medarbetarna är skickliga är det inget problem. Deras samarbetsförmåga fungerar som en katalysator för kreativitet och förmåga att lösa problem på en allt högre nivå. Det finns förstås arbetsmiljöer med klimat där man inte misstror och är misstänksamma mot varandra, där man inte intrigerar, inte är rädda för varandra eller går bakom ryggen på varandra. I dessa miljöer har man goda möjligheter att frigöra och ta tillvara hela den potential som situationen erbjuder.

Om den nuvarande nivån på samarbetsförmågan är låg och differensen är stor skulle det indikera att medarbetarna i organisationen inser att de behöver utveckla sin samarbetsförmåga för att organisationen ska kunna nå framgång. En komplex verksamhet och beroendeförhållanden inom organisationen ställer krav på en större samarbetsförmåga; medarbetarna inser att de inte lever upp till vad som krävs. Det skapar stora problem för både de enskilda medarbetarna och för organisationen. Organisationer som uppvisar låga nivåer och stora differenser presterar i regel konstant under vad som krävs.

För vissa organisationer är det dock fullt möjligt att ha en låg nivå på samarbetsförmågan och samtidigt ha små differenser. I organisationer där de enskilda medarbetarna har litet med varandra att göra och där man inte är beroende av varandra, kan man ändå vara framgångsrik och effektiv även om samarabetsförmågan är låg. Om behovet av samarbete mellan medarbetarna är litet spelar det ingen roll om de är duktiga eller dåliga på det. I dessa fall kommer differensen mellan den nuvarande nivån och den som behövs att vara liten, även om medarbetarna har en låg förmåga att bygga samarbetsinriktade relationer och miljöer. En viss försiktighet i att dra alltför snabba slutsatser i detta sammanhang kan dock vara på sin plats. Ibland kan det vara så att folk som befinner sig i organisationer som uppvisar en låg nivå på samarbetsförmågan bedrar sig själva när det gäller behovet av samarbete. Om de själva saknar färdigheterna kanske de inte är tillräckligt medvetna eller insiktsfulla för att på ett rättvisande sätt kunna bedöma behovet av just dessa färdigheter.

För de organisationer som önskar utveckla sin samarbetsförmåga, bör det vara goda nyheter att få veta att samarbetsfärdigheter kan läras, praktiseras och uppmuntras på både individ- och organisationsnivå. Ett stort antal organisations- och HR-konsulter arbetar med samarbets- och konflikthanteringsträning som en del i sina konsultationer.

 

DEL III  BESKRIVNING AV LÅGA OCH HÖGA VÄRDEN FÖR RESPEKTIVE FÄRDIGHET

1. Avsikt – Vilja till samarbete

Låga värden

I organisationer med låga värden på Avsikt – Vilja till samarbete har medarbetarna en tendens till att vara självcentrerade. De fokuserar gärna på sin egen framgång eller på att inte misslyckas för egen del, ofta utan hänsyn till andra eller på bekostnad av andra. Medarbetarna inriktar sig på sina egna personliga vinster och är inte särskilt intresserade av de långsiktiga effekterna som deras eget beteende kan ha på andra. De fokuserar på kortsiktiga fördelar och vinster. De kan vara extremt konkurrensinriktade och se andra som motståndare, till och med fiender. De betraktar konflikter som krig och kan försöka vinna till vilket pris som helst. Andra med låga värden på Avsikt – Vilja till samarbete kan vara extremt självcentrerade och välja att helt enkelt bara ignorera, undvika och inte bry sig om någon annan. Oavsett vilken strategi de väljer finns det en underliggande attityd av att i första hand se till sitt eget intresse i varje given situation. De ser på andra i första hand som någon de kan använda i sina egna syften.

Höga värden

I organisationer med höga värden på Avsikt – Vilja till samarbete är medarbetarna genuint intresserade av att stödja varandra och söka efter möjligheter att tillgodose en ömsesidig framgång. De är intresserade av både sin egen och andras framgång. De anstränger sig för att uppnå större mål än bara sin egen framgång och känner sig inte förminskade när de agerar i en stödjande roll. De strävar efter att bygga långsiktiga samarbetsrelationer. De ger tydligt uttryck för sin önskan att samarbeta. De tar initativ till att samarbeta. De vänder sig till andra för att hitta möjligheter att ömsesidigt stödja varandra. På en djupare nivå finns det en underliggande attityd av att se andra som värdefulla i sig, oavsett om de kan producera eller leverera något av externt värde på kort sikt. Utifrån denna djupa känsla av respekt kan ett kreativt partnerskap utvecklas.

2. Sanning – Öppenhet

Låga värden

I organisationer med låga värden på Sanning – Öppenhet är raka och öppna diskussioner sällan förekommande. Medarbetarna är hemlighetsfulla, försiktiga och undviker svåra diskussioner. De har dolda agendor och delar inte öppet med sig av sina tankar och hur man kommit fram till sina beslut och ställningstaganden. Det är litet eller inget alls av öppen dialog om frågor med substans i. Människor kan medvetet förvränga eller ljuga för att gagna sina egna intressen och för att skydda sig själva. Det kan också förekomma mycket av undanhållande och förhalningstaktik. Arbetsmiljön kan variera alltifrån dödligt fientlig till vänligt stendöd. Man uppskattar inte olika åsikter och det finns ofta en underliggande stämning av rädsla, oro och misstro. Folk känner ofta att de inte ”vet var de står” eller vad som händer i organisationen. Ibland kan man överbetona tillämpningen av regler och rutiner som ett sätt att undvika direkta kontaker och samtal. Det kan också förekomma passivt motstånd mot alla rutiner som innebär att man måste ha direktkontakt med varandra för att hantera svåra frågor.

Höga värden

I organisationer med höga värden på Sanning – Öppenhet är öppna och raka diskussioner det vanliga. Medarbetarna är villiga att dela med sig av sina åsikter och är också villiga att ta reda på och noggrant lyssna på andras åsikter. Transparensen är hög och folk talar om hur de tänker och resonerar. Man är tydlig, öppen och rak med sina avsikter. Man är villig att tala om utmanande och svåra frågor med varandra. Det finns ingen avsikt att vilseleda eller manipulera andra. Det är lättare att lösa problem därför att folk från början är uppriktiga och öppna med hur de ser och uppfattar olika saker. Man är inte rädd för att ställa svåra frågor eller för att öppet föra fram sina egna tankar och synpunkter. Det finns en underliggande attityd av spänning och nyfikenhet, kreativitet och tillit. Man ”vet var man står”.

3. Eget val – Personligt ansvar

Låga värden

I organisationer med låga värden på Eget val – Personligt ansvar undviker människor att ta personligt ansvar. De vägrar att se något som helst samband mellan sitt eget beteende och eventuella negativa konsekvenser av det. De är emellertid ofta ganska duktiga på att skylla på och skuldbelägga andra. De tycker ofta att saker bara händer dem och att de inte har någon del i det som sker. Beslut fattas ofta genom icke-handling. Man tar inte ansvar för sina egna känslomässiga reaktioner och lägger ofta skulden på någon annan för att ”man mår dåligt”. Folk känner sig ofta som offer och missförstådda. Man vill inte gärna ha feedback och känner sig ofta förorättad när någon annan ger feedback. Man är mer fokuserad på att lägga skulden på andra än på att försöka hitta lösningar.

Höga värden

I organisationer med höga värden på Eget val – Personligt ansvar tar medarbetarna helt och fullt ansvar för sina attityder och beteenden. Man känner sig stärkt av att se hur man bidrar till och påverkar det som sker, vare sig det är positivt eller negativt. Man tar ansvar för både de avsiktliga och de oavsiktliga konsekvenserna av sina handlingar. Man kan lita på att folk gör det de lovar, eller att de tar kontakt och ”omförhandlar” överenskommelsen om något ändrar sig. Folk vill ha feedback och man är öppen för den. Man är villig att medge misstag och lära från dem. Man fokuserar på sina egna val och möjligheter i varje given situation, hellre än att lägga skulden på någon annan. Man tar personligt ansvar för att upprätthålla relationer av hög kvalitet.

4. Självkännedom och förståelse av andra

Låga värden

I organisationer med låga värden på Självkännedom och förståelse av andra saknar medarbetarna självkännedom. Medvetenheten om vad som motiverar andra är låg. Man är blind för sina egna rigiditeter och ineffektiva beteendemönster. Man ser inte att man agerar på ett otillbörligt sätt i en given situation. Man är omedveten om alla de underliggande och osynliga signaler som finns och spelar med i varje relation. Man har ofta inte kontakt med sina egna djupare värderingar och principer. Dessa personer reflekterar sällan över sig själva. De vet därför inte varför de beter sig som de gör och de har också svårt för att förstå andra och att leva sig in i andras situation. De kan vara ytliga och alltför uträknande i sina relationer med andra.

Höga värden

I organisationer med höga värden på Självkännedom och förståelse av andra är medarbetarna emotionellt och socialt kompetenta. De är medvetna om sina egna beteendemönster och fortsätter att utforska sina egna inre motiv och avsikter. De söker efter sina möjliga blinda fläckar. De reagerar oftast inte på ett försvarsinriktat sätt och har förmåga att själva uppmärksamma och ta ansvar för när de börjar gå i försvar. De efterfrågar och värdesätter feedback. De är bra på att hantera sina egna känslor, sitt humör och sitt beteende. De kan avläsa det interpersonella eller emotionella klimatet i vardagliga relationer. De kan både förstå och leva sig in i andra personers situation. De kan agera på ett autentiskt och emotionellt relevant sätt i varje enskild situation.

5. Problemlösning och förhandling

Låga värden

I organisationer med låga värden på Problemlösning och förhandling är medarbetarna inte bra på att lösa problem tillsammans. De kan vara alltför auktoritära och försöka tvinga andra till underkastelse. De kan till varje pris försöka undvika alla konflikter, vägra att prata med andra eller ens möta andra. Man är inte intresserad av att hjälpa andra att hitta rimliga och rättvisa lösningar som tar hänsyn till alla inblandades behov och intressen. Problemet definieras oftare som ”de andra” än som ”frågorna”, och man blir snabbt envis och rigid i sina ståndpunkter. Det finns litet eller inget intresse av att förhandla på allvar eller av att prata igenom saker ordentligt. Man har mest fokus på att lösa sina egna problem. Antingen ignorerar man andras behov och intressen eller också blir man fientligt inställd till dem. Man är inte särskilt kreativ när det gäller att hitta olika lösningar.

Höga värden

I organisationer med höga värden på Problemlösning och förhandling brinner medarbetarna för att arbeta tillsammans för att lösa problem. Man involverar varandra och samarbetar kring svåra frågor. Man behandlar varandra som viktiga bundsförvanter som löser långsiktiga problem tillsammans. Man är inriktad på att försöka hitta rimliga och rättvisa lösningar som tar hänsyn till alla parters intressen. Man försöker aktivt att hjälpa och stödja varandra och lägga energi på att lösa den andra sidans problem lika väl som sina egna. Man är uppriktigt villig att prata och förhandla med varandra och kan skilja på ”sak och person”. Man kan vara oenig utan att bli ovänner. Att ha olika åsikter och att hantera konflikter ser man som en naturlig del i varje relation och arbetssituation. Man ser en potentiell konflikt som en möjlighet att få en djupare förståelse för motparten, bygga tillit och åstadkomma ännu elegantare och mer kreativa lösningar.

© 2006-2008 Jim Tamm, J.D., Ron Luyet, MA, & Dick Thompson, Ph.D. Svensk översättning Christian Rudqvist